О компании

Контакты

+7 (343) 219-46-43

+7 (343) 371-89-91

Адрес:
620014, г. Екатеринбург,
ул. 8 Марта 4, офис 319
E-mail: prioritetural@list.ru

Сайт: prioritetural.ru
ВКонтакте:
vk.com/prioritetural

Услуги

Меньше сорока лет не имеет смысла (статья из Эксперта)

В компании «Русал» строят производственную систему для повышения эффективности бизнеса. Главный риск проекта, считает его руководитель Дмитрий Бондаренко, связан с соблазном получить быстрые результаты за счет административного нажима.

Производственная система — прежде всего философия. Другое дело, как эту философию заставить работать практически», — с этих интригующих слов Дмитрий Бондаренко, директор по развитию производства ОК «Русал» и директор по производству алюминиевого дивизиона, начал рассказ о создании производственной системы (ПС) в холдинге. Проект стартовал полтора года назад, когда из-за кризиса резко упала цена на алюминий, поэтому цели вполне конкретны — снизить себестоимость продукции и повысить общую эффективность компании.

Будучи командированным в «Русал» из группы ГАЗ, где он с 2004 года занимался внедрением производственной системы «Тойоты» (Toyota Production System — TPS) под руководством японских тренеров, Бондаренко, естественно, намерен так или иначе воспроизвести свой опыт на новом месте. Но алюминиевое и автомобильное производство не одно и то же. Кроме того, некоторые предприятия «Русала» раньше самостоятельно занимались созданием ПС и добивались роста производительности труда. В чем разница между старым и новым подходами и почему «Русал» в итоге отдал предпочтение TPS? С этими вопросами я обратилась к руководителю-реформатору.

— Что касается TPS, то она идеально подходит и для металлургии.

— Почему?

— Потому что подход здесь довольно простой и универсальный: мы ставим цели бизнеса, рисуем некую идеальную картину и создаем культуру постоянных усовершенствований, направленных на изменение мышления людей, на устранение производственных потерь.

— Это и есть ваша философия? А как заставить эту философию работать практически?

— Главный рецепт — развитие людей, поскольку мы должны на кого-то опереться.

— И как вы это делаете?

— Мы для себя разделили всех работающих в компании на четыре группы. Первая группа — топ-менеджмент, вторая — руководители заводов и директора по направлениям, третья — кайзен-команды, те люди, которые становятся тренерами для руководителей, создают эталонные участки, где показывают преимущества новой системы и ее отличия от традиционного подхода к организации производства. И четвертая, самая основная и массовая группа, — мастера, бригадиры и в определенной степени операторы, рабочие.

— Почему рабочие лишь в определенной степени?

— Рабочих в компании почти 70 тысяч, всех сразу обучить невозможно. Кроме того, прежде чем обучать людей, надо ответить на вопрос, чему их обучать. Чтобы это понять, мы должны сначала создать учебные площадки, или образцы подходов TPS.

— На производстве?

— Конечно. Речь не идет ни в коей мере об обучении в классе.

Только через достижение результата на своем рабочем месте человек может понять, что такое подходы TPS. Поэтому мы пошли следующим путем. Сначала выбрали ключевые заводы компании. Например, КрАЗ — это крупнейший завод (второй в мире после БрАЗа по объему производства алюминия), где представлены практически все виды технологий получения алюминия. Там мы создали систему эталонных участков, то есть выстроили сквозной поток — от готовой продукции, которая нужна нашему заказчику, до обслуживающих операций. Посмотрели, какие есть проблемы во всех звеньях производства, сформулировали общую проблему и общую цель — это качество.

— Почему именно качество, а не производительность?

— От качества зависит и производительность. Ведь что такое качество? Это не только качество готового продукта, но и качество входящего сырья, качество операций, качество передачи информации. Мы назвали все эти составляющие качеством и начали анализировать потоки. Вот литейное отделение. В сутки туда приходит 750 тонн металла. Сколько там стоит литейных агрегатов? Семь штук. Смотрим их производительность. Оказывается, для того чтобы переработать эти 750 тонн, по расчетам, достаточно 2,5 агрегата, а TPS ставит задачу работать на двух.

  Вопрос: почему мы используем семь? Есть проблемы с поставками, то есть приходит металл разных сортов, поэтому приходится на низшие сорта использовать один литейный агрегат — периодически его включать-выключать. Кроме того, поставки нестабильны: в одну смену можем привезти весь необходимый объем металла, а в другую — не привезти. От этого мощности тоже неравномерно загружены. Наконец, проблема с качеством возникает и на самих литейных агрегатах, из-за чего приходится переплавлять металл. Это связано с неупорядоченной работой в литейном отделении. Опять же, у отделения план, они стараются сделать что-то быстрее и в итоге на качество не всегда обращают достаточно внимания.

И так по всей цепочке. Допустим, мы сформулировали требования, которые литейное отделение должно выставить электролизному производству.Смотрим, что происходит там. Там 92 электролизера, в принципе все одинаковые, люди используют одни и те же инструменты, одно и то же сырье. Но почему-то получается разная сортность.  Значит, какие-то операции выполняются по-разному, существуют какие-то разные подходы, есть какие-то проблемы, которые мы не видим. Смотрим дальше. На электролизерах постоянно переустанавливаются штыри, поступающие с участка «Шлик» (участка чистки анодных штырей. – «Эксперт»). Какие требования к ним? Кто контролирует длину штыря, чистоту поверхности? То же самое по отношению к входящему сырью: кто проверяет входящее сырье?  

— Многие из этих проблем, очевидно, связаны с нарушением существующих технологий, то есть с плохой производственной дисциплиной?

— Не совсем. Технология описывает довольно широко какие-то границы, регламенты процесса. Но вот вопрос, сможет ли по этой технологии работать конкретный оператор, знает ли он, в конце концов, как лучше держать инструмент? На какие мелочи ему надо обращать внимание, как контролировать качество в процессе работы? Это нигде не прописано.
Вот такими вопросами мы начали глубоко заниматься с апреля прошлого года. И сейчас эта сквозная система — мы ее называем «литейное отделение № 2, корпус № 12 электролиза, установка «Шлик» — является законченным продуктом.

— Там все идеально работает?

— Нет, там не все идеально, там есть проблемы. Но главное — у нас появились люди, которые понимают, как использовать подходы TPS, как достичь результата.

— Только понимают или уже чего-то достигли?

— Безусловно, результаты есть. Например, в том же корпусе электролиза, когда мы открывали проект по повышению сортности в январе 2010 года, ванн лучших сортов было 52 из 92. Сейчас их 83.

Не скопировать, а сделать лучше

— Теперь самое интересное, как эталон сделать стандартом для всего холдинга.

— Именно поэтому я и говорю, что главный результат, который мы получили на эталонном участке, — понимание того, как работает TPS. И у нас появились отработанные практики, как обучать людей. Теперь эталон должен стать локомотивом, чтобы другие подразделения, другие заводы за ним тянулись. В алюминиевом бизнесе эталоном стал КрАЗ, в глиноземном — Ачинский глиноземный завод, это первый круг ключевых предприятий. Второй круг — следующие ключевые заводы, в частности алюминиевые, Братский, Саяногорский, Новокузнецкий, Иркутский, Волгоградский. Третий этап должен охватить все остальные заводы.

— Что значит «другие заводы будут тянуться к эталону»? Им поставлена задача скопировать его?

— Они должны создать у себя свои эталоны, свои сквозные потоки, создать команду тренеров. При этом они ни в коем случае не должны приехать в Красноярск и скопировать. Главное — они должны понять, почему в Красноярске построен именно такой поток, какие шаги использовались при достижении цели, и делать подобное у себя, может быть, даже лучше. Со своей стороны, мы методологически поможем. Мы поможем установить цели на первом этапе, поможем создать видение, идеальную картинку, но не более того.

— А вы не боитесь, что процесс пойдет слишком медленно?

— Конечно, я не говорю, что через два-три года мы построим город-сад, что все заводы у нас будут полностью включены в TPS. Нет, к сожалению, так не получится. Почему и «Тойота» сорок лет к этому шла — не потому, что они плохо работали. Необходимо время, чтобы люди, достигнув успеха на этом пути, смогли его принять и начать воспроизводить. Наша задача — помочь им достичь успеха, но многое зависит от них самих.

— Кроме создания эталонных участков и методологической помощи, что еще вы можете сделать?

— Методология сама по себе нуждается в развитии. Например, мы сделали отдельный проект в области обучения, который назвали «Идеальный электролизер»: подготовили тренеров по трем основным операциям — катод, анод, крановщик. Это те же самые рабочие, которые досконально изучили эти операции. Их задача — обучать других людей, прежде всего вновь приходящих. Эту систему мы сейчас тоже начинаем внедрять, и такие эталонные участки создаются для каждой команды и для каждого рабочего.

— Это похоже на то, что раньше называли наставничеством?

— Наставничество — это немного другое. У каждого наставника свой подход, свои приемы. В одном корпусе наставник 60−летний металлург, со своим подходом, в другом — кто-то более молодой. Что мы получим в итоге? Мы получим копии разных наставников. А в данном случае речь идет о едином подходе. Эти люди, во-первых, обучат новичка правильному выполнению операций, расскажут ему на понятном, простом языке, что такое производственная система. И во-вторых, что самое главное, они будут отслеживать его результаты: что у него получается, а что не получается, какие кайзены, то есть предложения об улучшениях, он подает.

— Речь идет только о новичках или об опытных рабочих тоже? Интересно, как они воспримут идею обучения.

— Опытных рабочих тоже надо обучать этой системе. Наверняка есть люди, которые скажут: меня все устраивает, и я буду работать по-старому. Как его переубедить? Можно только заинтересовать примером товарища, который изучил несколько новых операций, и, соответственно, это отражается на его доходах. Только так. 

Как научить директора

— Вы сказали, что разделили персонал на четыре группы, чтобы его развивать. Как вы развиваете руководство заводов?

— Это не такой простой вопрос — как учить директоров заводов. Не получив своего личного результата, они не прочувствуют эту философию, поэтому они тоже на своем рабочем месте должны обучаться. А в чем состоит работа директора? В развитии производственной системы.

— В создании новых инструментов производственной системы?

— Нет. То есть руководитель, конечно, должен владеть инструментами производственной системы, хотя я не люблю это слово — «инструменты». На «Тойоте» вообще не пользуются таким понятием, они говорят о мышлении и навыках TPS. Так вот, директор должен понимать, как работает система. Но главное для него — ставить цели. Он должен видеть идеал и через постановку целей и своим личным участием показывать — коллеги, мы движемся к такой-то цели, я несу за это ответственность.

Определенная трудность для нас состоит в том, что все директора заводов в «Русале» — люди с большой жизненной школой, авторитетом, многие прошли путь от электролизника или от литейщика до высших ступеней производственной иерархии. Как мы их пытаемся обучить? Мы говорим им: вы опытные руководители, никто это не оспаривает. Вот, посмотрите, два корпуса, в одном используется традиционный подход, в другом — подход TPS. Понаблюдайте и сделайте для себя вывод, где вы хотите работать. Практически все говорят: там, где TPS. Таким образом, мы помогаем руководителю в первую очередь самому представить тот идеал, к которому он хочет стремиться. Как только он поймет, что это его идеал, тренеры кайзен-команды начинают ему помогать: как устранить конкретные проблемы, как правильно реагировать на них, как с людьми работать, чтобы донести до них свои цели.

— Тренеров вы заранее готовили?

— Мы их обучаем одновременно с директорами, используя производственную площадку группы ГАЗ. Почему ГАЗ? Людям проще увидеть проблемы на стороннем производстве, а подходы одни и те же. Например, месяц назад мы обучили кайзен-команды и директоров заводов Волгоградского, Саяногорского, Красноярского и Ачинского. И теперь это люди, одинаково понимающие TPS и знающие свои роли в ней: руководитель задает идеал, цели, а кайзен-команда помогает их воплощать.

— Как вы их отбирали? Почему в этот список не вошли все предприятия «второго круга», которые вы называли?

— О производственной системе в «Русале» все слышали давно, и многим это интересно, поэтому в первую очередь туда попали увлеченные люди. В то же время есть ограничения по численности группы, если собрать сразу десять человек, качество обучения снизится.

— Почему снизится качество, если обучать сразу десять директоров? В какой форме проходит обучение?

— В форме диалога, вопросов-ответов: правильно, неправильно, почему. Лучше всего работать индивидуально с каждым. Это большая роскошь, так не получается, но к этому надо стремиться.

— А кто формирует идеал для всего холдинга и какой именно идеал сформирован для «Русала»?

— У нас генеральный директор Олег Дерипаска — он видит свою идеальную картину, понимает, как этого достичь и доносит до своих подчиненных. В частности, когда я пришел в компанию в феврале прошлого года, стоимость алюминия на рынке была рекордно низкой, она достигала 1200 долларов за тонну. Стоял вопрос снижения себестоимости, и были разные варианты действий. Можно было сокращать мощности, закрывать заводы — просто взять и отключить, и ряд компаний пошел по такому пути. Но есть и другой путь — повысить качество работы, его мы и выбрали.

— Будет ли улучшать свою работу руководство холдинга?

— У нас есть и общекорпоративный проект. Это вопросы качества в логистике, в планировании продаж, закупок. Их решение зависит от того, как мы научимся работать с нашими поставщиками и потребителями, как будем реагировать на возникновение проблем. В этих проектах будет задействован топ-менеджмент «Русала».

— К ним вы еще не приступали?

— Мы уже открыли проект по рекламациям, по проблемам, которые возникают у наших потребителей. До сих пор как было? Мы отдаем наш продукт службе сбыта, та передает его покупателю, если у покупателя возникла проблема, он адресует ее службе сбыта, та ее отрабатывает и отдает на завод. Получается такая длинная цепочка. Пока тянется вся эта переписка, покупатель от нас уйдет. Поэтому сейчас мы выводим покупателя на прямое взаимодействие с заводом и говорим ему, что проблемы могут быть, но главное — что мы понимаем эти проблемы и готовы на них моментально реагировать, и нам, со своей стороны, важны его мнение, его реакция. Такая же работа будет проведена с нашими поставщиками. Как правильно оценивать качество поставляемого продукта, как выставить претензию, почему она возникает? Достаточно ли выставить претензию и ждать ответа, либо надо идти к поставщику и вместе с ним решать эту проблему? Все ли наши поставщики готовы к этому? Чтобы стимулировать их, надо использовать конкуренцию на рынке. «Тойота», например, выстраивает очень жесткую систему в работе с поставщиками, у нее даже есть специальное подразделение Центр развития поставщиков «Тойоты». Они открывают у поставщиков такие же рабочие проекты, например по снижению себестоимости, по повышению качества, и выставляют это как условие в договорах. Мы еще только формируем для себя такие цели. Кстати, такие взаимоотношения должны выстраиваться и внутри компании, ведь те же глиноземные заводы выступают поставщиками для алюминиевых заводов.

Простые вопросы

— Если философия TPS универсальна для бизнеса, то как насчет прикладной части — инструментов, или навыков: много вам приходится самим придумывать?

— Здесь тоже все совпадает. Ключевой подход TPS — стандартизированная работа: выявление потерь, оценка этих потерь, позволяющая сделать какие-то улучшения. Мы используем также хронометры и бланки, которые позволяют описать порядок выполнения работы, оценить потери. Ведь вопросы, на которые нужно ответить, довольно простые для любого рабочего места или процесса. Первый вопрос: что задает темп работе? На «Тойоте» это называется временем такта. В чистом виде, например, в электролизном производстве такта нет, но все равно есть темп, скорость. Да, у нас нет конвейера, но у рабочего есть 92 электролизера, которые ему надо обработать. Темп работе задает литейное отделение, которое требует ковши с металлом с определенной периодичностью. Просто надо увидеть этот конвейер, точнее, захотеть его увидеть. Увидеть колебания, которые возникают при выполнении операции, и оценить потери. Да, у нас процесс более длительный, но источники потерь те же: ожидание, переработка, исправление и так далее — семь видов, перечисленных у «Тойоты» (речь идет об инструменте TPS «Выявление и устранение потерь». — «Эксперт»).

— Насколько мне известно, на тех предприятиях «Русала», где до вас внедряли ПС, использовали те же самые приемы. Что вас не устраивает в их опыте?

— Там было и хорошее, и плохое. Хорошо то, что руководители предприятий в принципе поняли, что этим надо заниматься. Консультанты помогли им увидеть их проблемы, что тоже немаловажно, открыли им какие-то инструменты производственной системы, даже научили ими пользоваться. Но, к сожалению, поскольку не было общей системы постановки цели, или, как я говорил, построения картинки идеального производства в голове у каждого руководителя, то и не было понятно, зачем все это делается. Да, создавались хорошие образцы. Где-то, на каком-то участке все покрасят, инструмент разложат, как это обычно делается по системе 5S. Порядок должен быть, с этим никто не спорит, но какова конечная цель? Как это отразилось в целом на бизнесе, на людях? Стали ли люди на производстве решать свои проблемы?  

— Говорили, что там инициатива передана рабочим…

— В действительности там рабочие предлагают кайзен-улучшения по требованию директора, и у них есть данный сверху план по улучшениям. Но идет ли это от рабочего, устраняются ли проблемы, которые реально возникают на рабочем месте? Получается очень хорошая административная система, но не это нам нужно. Заставить очень просто, конечно, и это дает быстрый результат. Но если мы будем заставлять, что мы получим через год, когда перестанем заставлять? Любая ПС, построенная на командно-административном подходе, заканчивается, как только уходит прессинг, — вот и все. Но, повторяю, на этих предприятиях не все так плохо, понятен порыв руководства, его стремления. К сожалению, там не хватает именно понимания, чего же мы хотим.

— А чего вы хотите?

— Развития. Вот недавно наш генеральный директор был на КрАЗе вместе со всем руководством компании, и кайзен-команда показывала свои достижения, что у них получается, что не получается. И, наверное, даже важнее было донести до генерального директора, что не получается, потому что именно он задает политику компании. Таким образом, мы развиваем наш эталон и посылаем сигнал остальным: следуйте этому курсу. То есть надо не красоту наводить, а доходить до причины проблем.

— Часто, когда обсуждают проблему внедрения ПС, ссылаются на трудность мотивации русских рабочих. Что вы думаете по этому поводу?

— Люди должны понимать, ради чего они работают. Иногда мотивацию сводят к материальному вознаграждению, за кайзен в частности. Это скорее западный подход, я впервые услышал о такой системе, когда был на заводах в Германии — там платят два евро за кайзен. Когда спрашиваешь об этом японцев, они удивляются — у них другой подход: как же я не подам кайзен, как же я не буду стараться улучшить работу своей фирмы, я же здесь работаю. Следующий пример я видел на одном из заводов в Мексике. Там система учителей, когда новый человек приходит на завод и попадает в руки наставников, которые обучают его операциям. Причем делают это очень тщательно, так что новичок попадает на производство абсолютно подготовленным. При этом он начинает участвовать в кайзенах, а после того как он приступает к трудовой деятельности на производстве, ему дается сорок дней, в течение которых он должен подать определенное количество кайзенов и показать результаты своей основной работы. У него может получиться — тогда все хорошо, а может не получиться. Учителя разбираются, почему у него не получилось. Может быть, он не способен к такой работе и надо дать ему другую. Может быть, его плохо обучили, значит, надо его еще раз обучить.

— Вы хотите сказать, что обучение само по себе мотивирует?

— Наверное, самый правильный путь мотивации — комплексный. Платить за кайзены надо, причем не только тем людям, которые их подают, но и тем, кто их внедряет, — ремонтникам, бригадирам. Но не надо забывать о том, что мотивирует человека подавать эти кайзены. Это должна быть не корысть, а желание улучшений на рабочем месте, улучшений показателей работы. Влияет общая атмосфера на предприятии — как его встретили, как обучили и подготовили к работе. Это должна быть система, которую мы сейчас и отрабатываем.

Вера Краснова, редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт».

http://www.expert.ru/printissues/expert