О компании

Контакты

+7 (343) 219-46-43

+7 (343) 371-89-91

Адрес:
620014, г. Екатеринбург,
ул. 8 Марта 4, офис 319
E-mail: prioritetural@list.ru

Сайт: prioritetural.ru
ВКонтакте:
vk.com/prioritetural

Услуги

Обеспечение творческого участия трудовых коллективов в развитии производства

Сегодня, в период возрождения и постепенного подъëма российской промышленности и вместе с тем обострения конкурентной борьбы в процессе глобализации экономики, по мнению авторов, следует вернуться к прошлому советскому опыту и взять «на вооружение» современные достижения японских предприятий в вопросах обеспечения творческого участия трудовых коллективов в развитии производства.

При этом под трудовыми коллективами предлагается понимать всех работающих на предприятии (в организации) за исключением техноструктуры, которую Дж. Гелбрейт в работе «Новое индустриальное общество»  определил как управляющую часть компании [1].

Начнëм с того почему же важно творческое участие трудовых коллективов в современном производстве? Опыт японских промышленных предприятий, например Toyota, показывает важность философия развития людей. Шесть принципов производственной культуры Toyota [2], [3] способствуют развитию персонала, возможности общения между собой, совершенствованию друг друга, обучению людей работать в команде на общую цель, освоению работы в коллективе каждым его участником.

Э. Деминг в своей книге «Выход из кризиса» [4] так же отмечает важность снятия барьеров, которые лишают работников их права гордиться своим мастерством и успехом коллектива, необходимость изгнания страха, чтобы все могли работать эффективнее в интересах предприятия.

В этой связи, на наш взгляд, актуальны и слова К. Исикавы: «Индивидуум живëт как общественное существо, представитель группы, семьи, кружка, фирмы… Поэтому признание общества становится для личности вопросом первостепенной важности. Совместная работа с другими людьми, признание другими твоих заслуг приносит ощущении радости и счастья… Для человека необходимы чувство уверенности в себе, самостоятельная творческая деятельность на добровольных началах и вклад в развитие общества» [5, с.24].

Именно совместная работа с другими людьми позволяет каждому работнику ощутить себя частью единого коллектива, стать причастным к производственным достижениям предприятия. В таких случаях целесообразна коллективная оценка результатов труда, когда не стремятся выделить индивидуальный вклад каждого работника, а поощряют за успешные показатели всю группу.

Расчëты, приведëнные в работе Макконнелла и Брю [6, с.390], показывают, что в среднегодовом росте производительности труда 3,2 % по США – на долю работников приходится около 1,5 %, на долю капитала 0,5 % и на долю новых технологий 1,2 %. Очевидно, что в составе производительных сил общества имеет большое значение возрастающая роль живого труда.

Следовательно, магистральным направлением в обеспечении производительности труда, снижении издержек и повышении качества продукции является более полное вовлечение персонала в производственную деятельность предприятия с последовательной их адаптацией к методам непрерывного совершенствования в управлении производством (оказании услуг), создание условия для повышения заинтересованности и творческого участия в работе.

В книге Х. Рамперсада и А. Эль-Хомси  «TPS – Lean Six Sigma Новый подход к созданию высокоэффективной компании» приведены результаты исследования Международной школы менеджмента, на предмет отсутствия заинтересованности работников плодотворно трудиться, их неудовлетворенностью работой. Отсутствие вовлечëнности, по выражению авторов книги, носит характер глобальной эпидемии, так: 61 % британских, 67 % японских и ошеломляющие 82 % сингапурских работников не заинтересованы в своей деятельности;  20 % австралийцев активно не заинтересованы в своей работе, только 18 % из 1500 опрошенных австралийских рабочих удовлетворены своей работой, благодаря чему трудятся продуктивно и рентабельно; доля заинтересованных сотрудников в организациях Европы ниже 20 %;  наивысший зарегистрированный уровень заинтересованности сотрудников отмечен в Бразилии (32 %) и Мексике (40 %), самый низкий – в Азии.

Невовлечëнные в производственную деятельность работники ежегодно обходятся Сингапуру в 4,9 млрд. долл., Австралии приблизительно 31,5 млрд. долл., Великобритании порядка 32 млрд. долл. [7, с.18].

Приведëнные результаты исследования Международной школы менеджмента в значительной степени подтверждают высказывание Джефри Лайкера, приведëнное в его книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании» о том, какую опасность для предприятия в себе таит нереализованный творческий потенциал. Это потери времени, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда выслушать [2, с.63].

Собственники бизнеса, руководители предприятий зачастую не считают целесообразным тратить время на скрупулëзные, требующие тщательной проработки действия по улучшению производственных показателей, снижению себестоимости. Как правило, единственным направлением снижения издержек и улучшения качества продукции они рассматривают только инновационный путь. Однако такой путь требует значительных инвестиций и при этом, сопряжëн с риском, так как гарантия благополучного результата в инновационном предпринимательстве практически отсутствует.

Вместе с тем недооценивается другое, чрезвычайно эффективное направление снижения затрат на производство и улучшения качества изделий – непрерывное совершенствование. Под непрерывным совершенствованием, получившим в экономической литературе наименование «кайдзен», вошедшее в деловой оборот для обозначения японского подхода к эффективному управлению бизнес – процессами и описанное в книге Масааки Имаи «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» [8], понимается совокупность внешне ничем не примечательных, но многочисленных усовершенствований в действующих технологиях, оборудовании, управлении персоналом, создании мотивации и т. д., дающих возможность постоянно снижать издержки и повышать качество. При этом главная идея – организовать деятельность так, чтобы предложения по совершенствованию мелких операций шли от рабочих, мастеров, инженеров-технологов, а главная особенность – стремление к простоте, наглядности и дешевизне используемых приëмов, речь о которых пойдëт чуть позже.

Признавая огромную роль японских менеджеров в формировании философии «кайдзен» следует напомнить, что в нашей стране ещë в 50-60-х годах прошлого века было движение по выявлению резервов. Наряду с другими уральские ученые, такие как Г.А. Пруденский, В.И. Ганштак, В.П. Радукин, Л. А. Коновалов, внесли существенный вклад в теоретическую разработку этого подхода. Конечно, тогда был другой инструментарий, но обоснование значимости и возможности непрерывного совершенствования было убедительно представлено ещë тогда.

К сожалению, это направление, хорошо использовавшееся в те времена, когда в социалистической экономике в качестве главного критерия  экономической эффективности выступало снижение себестоимости, после перехода на прибыль в качестве главного критерия успеха, постепенно перестали применять.

Говоря о непрерывном совершенствовании как составной части японского метода управления, обеспечивающего понимание уровня резервов, поиск направлений экономии ресурсов, создания атмосферы творческой вовлечëнности трудового коллектива в эту деятельность, авторам хотелось бы привести в качестве удачного примера снижения издержек (в частности расхода металла) опыт Северского трубного завода.  Доля металла в себестоимости производства горячекатаных труб данного предприятия составляет 74 – 78 %.

Пятилетняя работа, в которой авторы принимали непосредственное участие, показала эффективность метода непрерывного совершенствования и его экономическую привлекательность, который позволил усовершенствовать систему управления расходом металла, снизить в 1,5 раза потери металла (свыше 176 тыс. тонн за пять лет), увеличить объëм выпускаемой продукции на 18 %. Общий экономический эффект от проделанной работы на ОАО «Северский трубный завод» составил 1 709 млн. рублей за период 2003 - 2007 годов [9].

Для того, чтобы получить такой эффект от инноваций надо было бы вложить инвестиций не меньше чем 4 млрд. руб., да и то при очень высокой эффективности проекта.

Вместе с тем, авторам ни в коем случае не хотелось, бы принижать достоинств инновационного процесса на промышленных предприятиях страны и уж тем более не принимать во внимание творческое участие трудовых коллективов в освоении инноваций.

Нет сомнений, что инновационные процессы на предприятиях важны. Новые технологии и оборудование способствуют улучшению качества продукции, обновлению и увеличению сортамента или выпуска новых изделий с повышенными техническими характеристиками.

Как правило, любое техническое нововведение требует определëнное время для выхода на проектную мощность. В это время, кроме неизбежного, при освоении новшеств, устранения конструктивных недостатков происходит отработка новой технологии. В обоих этих направлениях творческое участие персонала является важной составляющей успешного, своевременного выхода на запланированную производительность труда с соответствующим уровнем качества продукции.

Формулируя перед производственным коллективом цель, которую требуется достичь в назначенные сроки, необходимо учитывать, что чувство ответственности за свою работу у людей растëт тем больше, чем больше они получают свободы в выборе средств и методов еë выполнения.

Например, на Северском трубном заводе на смену мартеновскому  производству стали в конце 2008 года был введëн в эксплуатацию электросталеплавильный комплекс с определëнными требованиями к качеству стали. Фактические показатели брака за 2009г. превышали 6%, при том, что проектные значения величины окончательного брака были запланированы на уровне 1,36%. Для поиска путей снижения дефектов в электросталеплавильном цехе были созданы инициативные творческие группы. В их состав вошли инженерно-технические работники цеха, специалисты заводского научно-исследовательского центра, специалисты службы качества, технического отдела и ряда других подразделений предприятия.

Действующими группами был подготовлен комплекс работ, включающий организационно-технические, технические, организационно-мотивационные мероприятия. В ходе выполнения текущей работы и реализации предложенных мероприятий мастерство и квалификация производственного коллектива повышалась, что позволило рабочим предлагать и собственные идеи в области снижения брака. Результатом усилий творческих групп и трудового коллектива цеха явилось уменьшение показателей брака на начало 2010 года до 1%. Это очень серьëзное достижение.

Таким образом, благодаря влиянию творческого участия трудового коллектива в развитии и улучшении производства происходит вовлечение людей в работу, как по  пути совершенствования действующих технологических процессов, так и по инновационному пути освоения нового оборудования.

Стоит отметить, что на российских предприятиях имеются достаточные предпосылки для развития творческой активности в своих трудовых коллективах.

Во-первых, это коллективизм, исторически свойственный российской производственной культуре, идущей еще от деревенской общины, который получил дальнейшее развитие в советское время.

Во-вторых, это стремление к творчеству, поощрявшееся при социалистической экономике, потерянное в 90-х прошлого столетия – начале 2000-х годов, и сегодня начинающее возрождаться вновь на отдельных предприятиях, например, металлургической отрасли.

В-третьих, небезразличное отношение к производству, заложенное так же в эпоху социалистической экономики через участие в производственных соревнованиях, вовлечение работников в управление, моральное стимулирование, ориентированность коллектива предприятия на снижение себестоимости  продукции и т.д.

Также сильное благоприятное воздействие на ускорение процессов вовлечения трудового коллектива именно в творческую деятельность предприятия может оказать моральная и практическая поддержка со стороны его руководителей. Практическая поддержка, например, может выражаться в организации обучения творчеству, а моральная может, заключаться в придании достижений и результатов трудовых коллективов общественному звучанию в совершенствовании и развитии производства и т.д. 

Руководитель, проникшись самой идеей обучения творчеству, поверив в еë результативность, возможности улучшения производственного процесса и устранению потерь, настраивает на развитие творческого потенциала весь трудовой коллектив. Он  обеспечивает действие системы мотивации, воодушевляет, стимулирует развитие у своих подчинëнных проявление самостоятельности, инициативы, изобретательности, ответственного и заинтересованного отношения к порученному делу, то есть создаëт условия для достижения поставленной цели: повышение производительности труда; снижение издержек; улучшение качества продукции и т.д.

Современное производство сегодня, в большинстве своëм, предполагает умственный труд. При таком характере труда и довольно часто сменяющихся технологиях эффективность производства всë больше зависит от желания и способности работника творчески трудиться, от его ощущения сопричастности к принятию решений. Многие нормальные, здравомыслящее люди, не гении, могут быть способны к творчеству. Обучить их этому – первостепенная задача администрации предприятия.

Обучение должно входить в структуру производственной деятельности и иметь возможность реализовываться на практике, стать инструментом систематического накопления информации, еë осмысления и распространения, средством непрерывной адаптации персонала к изменяющимся условиям производства.

Применение статистических методов в решении вышеуказанных задач обучения трудового коллектива творческому участию в развитии производства имеет решающее значение. Сферы применения статистических методов обширны, следовательно, могут применяться на различных этапах производственной деятельности предприятия. Они являются совершенной процедурой диагностики самой сущности технологических, экономических, организационных и других процессов.

В Японии, после долгих лет коллективных усилий, удалось разработать такую совокупность статистических  методов, которая позволила сформировать обучающие программы для производственных рабочих. В неë вошли: 1) диаграмма Парето; 2) схемы Исикава; 3) расслоение (стратификация); контрольные листки; 4) гистограммы; 5) графики (на плоскости); 7) контрольные карты (Шухарта). Эти методы хорошо раскрыты в работе [10, с.263]. Их предлагается применять в качестве отдельных инструментов и как системы (разные в различных обстоятельствах) методов, специально определив состав и структуру рабочего набора инструментов.

Отдельно хочется отметить: важно не столько знание самих статистических методов, сколько осознанное желание использовать их;  внедрению статистических методов управления процессами должна предшествовать стабилизация технологического процесса.

Учебная программа может состоять из недельной теоретической подготовки и трëхнедельной практики на рабочем месте. Период обучения может составлять от трëх до шести месяцев.

Предлагается построить обучение следующим образом.

Во-первых, до 40-50 % времени посвятить изучению новых методов анализа, измерения показателей, устройству и правильности эксплуатации нового оборудования, новых технологий, принципов стандартизации процессов.

Во-вторых, осуществлять анализ фактической ситуации на производстве. Какие виды дефектов наиболее часто проявляются при той или иной технологической операции. Какие элементы потерь ресурсов влияют на себестоимость продукции. Какие виды инструмента, группы производственных запасов остаются длительное время без движения, тем самым «замораживая» оборотные средства.

Этот анализ позволяет рабочим, инженерам самостоятельно, без чьих-то указаний определить объект исследования или повышенного внимания на ближайший период. Для этих целей чаще всего применяется метод Парето. В качестве удачного применения данного метода можно привести исследования по определению элементов отходов металла в трубном производстве, проводившегося на Северском трубном заводе. Было установлено, что отходы металла подразделяются на девять элементов, четыре из которых составляют 80 %  всех отходов металла. Сосредоточив все усилия на снижении величин значимых элементов отходов, удалось значительно сократить расход металла при производстве труб.

 В-третьих, проводить выяснение причин появления исследуемых видов дефектов, причин браконосности тех или иных операций, возникновения излишков в запасах, повышенного расхода ресурсов и т.д.

Здесь уже чаще всего применяется диаграмма причин и результатов, разработанная Исикавой и получившая название «рыбий скелет».

В-четвëртых, разрабатывать способы предотвращения дефектов или каких-то иных потерь и подготавливать проекты стандартизации процессов, подавать руководству цеха, завода предложения по улучшению технологических процессов и развитию производства, разрабатывать методики эксперимента, применять различные виды анализа (дисперсный, регрессивный, корреляционный) и использовать иные статистические методы.

В-пятых, самая трудоëмкая часть обучения выполняется не на совещаниях, а непосредственно во время работы и дома. Наблюдения, получение соответствующей информации проводятся на рабочих местах. Обработка данных и осмысление результатов происходит в свободное от работы время, как правило, дома. Рабочий расходует личное время на то, чтобы на своëм уровне заниматься анализом производственных процессов. К нему приходит понимание сопричастности к общему делу через соавторство технических или организационных решений по снижению издержек, росту производительности труда, улучшения качественных показателей и т.д.

Этот примерный и далеко не полный план обучающей программы, его можно расширить в зависимости от специфики и конкретных условий производства. Но ясно одно – знания и навыки способствуют раскрытию интеллектуального потенциала и творческого участия трудовых коллективов в деятельности предприятия.

В каком формате может проходить участие трудовых коллективов в развитии производства? Это могут быть кружки качества, экономии, бережливого производства и т.п. Рабочие вправе сами определить название созданным на предприятии формам участия. Подробно условия создания кружков качества и алгоритм их деятельности  нашли отражение в работе «Управление качеством продукции в Японии: социально-экономический анализ» [5].

Одновременно с организацией деятельности кружков экономии для проявления новаторства и раскрытия творческого потенциала, признания успехов и достижений в области непрерывного совершенствования представляется необходимым возрождение таких форм работы как экономические семинары, конференции, смотры-конкурсы, вернув тем самым общественное звучание достижений в области экономии ресурсов, улучшения качества продукции, усовершенствования технологических процессов. Участниками этих общественно-научных мероприятий обязательно должны быть члены рабочих коллективов, представители кружков экономии.

К сожалению, отмечается резкое сокращение числа рационализаторов на российских предприятиях по сравнению с советским периодом и уж точно ничтожно малое участие рабочих российских предприятий в рационализаторском движении по сравнению с японскими предприятиями. Так, например, в 1986 г. на Северском трубном заводе было подано 1956 рацпредложений, в 2003 г. – 612 рацпредложений, а в 2007 г. только 285, то есть примерно при той же численности в 2007 году было подано по одному предложению в год на 40 работающих. Для сравнения, на японском предприятии «Сиам моторз» подано членами кружков качества (всего 1078 человек) 37 730 предложений по рационализаторской работе, то есть в среднем по 35 предложений на человека в год.

В снижении творческого участия трудовых коллективов следует принять во внимание социально-психологический аспект, уходящий корнями в 90-е годы ХХ-го века. В условиях задержки заработной платы, замены еë на натуральную форму, частую смену собственников предприятий производственный персонал утрачивал лояльность к предприятию, собственникам, руководству компаний. Развившаяся апатия значительной части работников российских предприятий к решению производственных вопросов только ухудшала технологическую дисциплину и моральный климат трудовых коллективов. Пришедший к руководству предприятиями менеджмент всячески отрицал положительные достижения советского периода в области раскрытия творческого потенциала, рационализаторского движения, новаторства, наставничества и т.д. В качестве основного стиля руководства трудящимися ими был избран авторитарный метод управления, вызывающий у работников безразличие к деятельности предприятия и, как следствие, отстранение от участия в его развитии.

На сегодняшний день можно констатировать, что на многих предприятиях, в частности металлургических, возрождаются методы приобщения и вовлечения трудовых коллективов в производственную жизнь предприятий.

Но для того, чтобы действия, например, по организации рационализаторской работе были системными, необходимо:

  1. Назначить в цехах ответственных лиц (кураторов) за организацию рационализаторского движения;
  2. Разработать чëткий регламент рассмотрения и внедрения рацпредложений;
  3. Обеспечить правильный учëт результатов рационализаторской работы и экономических в частности;
  4. Разработать механизм, позволяющий следить за реализацией идей;
  5. Разработать систему поощрений и выплат денежных средств, как за саму подачу идеи, так и за результаты достижения экономии от внедрения предложенных мероприятий;

Перечень мероприятий может быть дополнен по мере необходимости индивидуально на каждом промышленном предприятии.

Обеспечение результативности труда, творческого участия работников в развитии производства должно найти отражение в стимулировании их деятельности. Так, если материальная составляющая стимулирования достаточно широко применяется на предприятиях реального сектора экономики, то моральной стороне мотивации, на наш взгляд, уделяется незначительное внимание.

Роль морального стимулирования, которое очень эффективно использовалось в нашей стране ещë в 30-х – 50-х годах прошлого столетия, в то время когда на Западе  над ним смеялись, а теперь осознали его значение и умело, профессионально используют, в последние годы и в России начинают признавать после бесстыдного глумления над ним в 90-х годах. Но, к сожалению, главными критериями успеха в соревновании, при оценке личных заслуг, по-прежнему выступает количество. Кто больше произвëл продукции, тот признаëтся победителем, лучшим по профессии и т.п.

В поисках способов снижения расхода ресурсов, улучшения качества продукции, снижения издержек следует изменить акценты в моральном стимулировании. Победителем соревнований должен становиться тот коллектив, который больше сэкономил сырья, материалов, выпустил более качественную продукцию, а не тот, который больше еë произвëл в натуральном исчислении. В нашей истории есть немалый опыт организации побригадного учëта экономии, который вëлся ещë 40 – 50 лет назад под названием «лицевых счетов экономии». Если, уже тогда, не имея компьютерных технологий, удавалось организовать побригадный учëт, то сегодня нужно его вести даже по наиболее важным элементам ресурсов, а не только по их объëму в целом.

К стимулирующему уровню готовности трудового коллектива результативно и творчески трудиться, можно отнести следующие факторы:

  1. Признание;
  2. Успех;
  3. Содержательность;
  4. Самостоятельность;
  5. Саморазвитие [11, с.257].

В рамках этой статьи нет возможности более широко раскрывать обозначенные факторы, т.к. о каждом из них можно достаточно долго дискутировать. Одно можно сказать точно, что, например, в Японии моральное стимулирование стало основным способом поощрения. При этом японцы ушли от нас далеко вперëд в разнообразии, действенности различных форм морального поощрения. На разработку этих форм не жалеют усилий социологов, психологов, специалистов по рекламе и т.д.

Заканчивая рассуждения о творческом участии трудовых коллективов в развитии производства, хотелось бы привести выражение Питера Друкера о том, что знание превратилось в ключевой экономический ресурс и доминирующий, если не единственный, источник конкурентного преимущества.


Библиографический список: 

  1. Новое индустриальное общество. Дж. Гэлбрейт.М.: Прогресс, 1969.

  2. DaoToyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джефри К. Лайкер. М.: Альпина Бизнес Букс. 2005. – 400с.

  3. Талантливые сотрудники: воспитание и обучение людей в духе даоToyota / Джефри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 294с.

  4. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами/ Эдвардс Деминг. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370с.

  5. Управление качеством продукции в Японии: Социально-экономический анализ» / И.И. Пичурин. Внешторгиздат. Изд. №721СЩ. 1991.-54с.

  6. Экономикс: Принципы, проблемы и политика, в 2Т, Т1. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. М.: Республика, 1992 - 399с.

  7. TPS-Lean-SixSigma. Новый подход к созданию высокоэффективной компании. Рамперсад Х., Эль-Хомси А. / Пер. с англ. ООО «Переводим». Под научной ред. В.Л. Шпера – М.:РИА «стандарты и качество», 2009.-416с.

  8. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. – 346с.

  9. Инновации и непрерывное совершенствование – взаимодополняющие направления повышения конкурентоспособности в металлургии / Э.Б. Селецкий // Материалы Международной научно-практической конференции «Государственное регулирование социально-экономических процессов в условиях глобального кризиса», Саратовский государственный технический университет, г. Саратов. 2009. – 0,38 п.л.

  10. Статистические методы повышения качества. Под ред Х.Кумэ. / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 304с.: ил.

  11. Управление качеством продукции: Учебное пособие / И.И. Пичурин, Н.И. Вернов – Екатеринбург, Изд. ИМИР, 2005. – 322с.

Э.Б. Селецкий,
кандидат экономических наук.

И.И. Пичурин,
профессор Уральского федерального университета, г. Екатеринбург,
доктор экономических наук

29.11.13