О компании

Контакты

+7 (343) 219-46-43

+7 (343) 371-89-91

Адрес:
620014, г. Екатеринбург,
ул. 8 Марта 4, офис 319
E-mail: prioritetural@list.ru

Сайт: prioritetural.ru
ВКонтакте:
vk.com/prioritetural

Услуги

Роль внутренней мотивации персонала в инновационной экономике

Любая инновация имеет несколько стадий: рождение идеи, разработка проекта, осуществление проекта и внедрение. При перемещении от каждой стадии к последующей увеличивается число участников реализации инновации. При этом от квалификации и заинтересованности участников на каждой стадии зависит успех всего дела.

Самые блестящие  разработки не обходятся без  погрешностей, которые выявляются при внедрении нового. Когда принципиальные новшества (в технологии, конструкции) появлялись эпизодически, то заинтересованность исполнителей в их успешном внедрении тоже имела место, но важность творческого отношения к разрешению возникающих в производстве проблем, соответственно, также проявлялась эпизодически. В остальное время от работников требовали неукоснительного соблюдения инструкций, нормативов. И на это была направлена вся система мотивации персонала. В начале XX века это была  система Тейлора и ее разновидности. Потом, когда стало ясно, что материальное стимулирование не охватывает все стороны человеческих отношений, стали все более изощренно использовать методы  морального стимулирования, которые первоначально рассматривались многими специалистами по управлению персоналом как чисто советская выдумка (стахановское движение, ударничество, соревнование). И до сих пор многие специалисты по управлению персоналом ограничивают мотивацию стимулированием, то есть внешним воздействием на работающих. Но любое стимулирование требует оценки действий работающих со стороны каким-то наблюдателем. Это может быть наблюдение за технологическим процессом или контроль качества продукции. Работающий в этом случае стремится к достижению удовлетворительных результатов внешней оценки.

Такая мотивация была приемлемой, пока производство менялось редко и труд, был преимущественно физическим.

Но внешняя мотивация (стимулирование) оказывается недостаточной, когда труд приобретает  преимущественно умственный характер и требуется творчество работающих для решения тех  вопросов, которые во множестве возникают при внедрении новшеств. Никакой наблюдатель не способен оценить все  ли  умственные способности направляет работающий на решение  производственных проблем. Это знает только сам работающий. И поэтому только от его внутренней потребности в решении возникших вопросов будет зависеть, все ли способности он направляет на их решение. Он сам себе  судья, скрыться от которого невозможно. В советское время в семидесятых годах, когда шла пятилетка качества, был распространен лозунг «Совесть лучший контролер». Многие над ним посмеивались, не понимая глубинного смысла. На самом деле самооценка это единственно достоверная основа внутренней мотивации, без которой невозможно эффективное инновационное развитие.

Крупнейший знаток методов управления Э. Деминг  говорит: «Внешние стимулы нарушают внутреннею мотивацию… Премия за высокий ранг или ранжирование людей, команд, отделений, регионов деморализует всех участников, включая  награждаемых» [1, с.97]. И далее он же утверждает: «Любой человек, зависящий от  внешней мотивации, разрушает свою самооценку. Он  утрачивает контроль над миром [1, с.99].

Помимо того, что самооценка особенно необходима для инновационной экономики, поскольку именно она является необходимым условием творчества, самооценка становиться крайне необходимым  условием обеспечения высокого качества  продукции, являющегося главным критерием конкурентоспособности.

Еще не так давно, желая выпускать высококачест­венную продукцию, производители все усилия направляли на то, чтобы создать надежный заслон, через который негодная продукция не смогла бы попасть к потребителю. Усилия ученых и конструкторов концентрировались на создании всевозможных автоматизированных высокопроизводительных средств контроля для того, чтобы вооружить ими службы ОТК. Совершенствовались организация контроля, выделялись дополнительные людские ресурсы на создание межоперационного контроля. При этом исходили из того, что бездефектного изготовления быть не может, но зато можно выявить все дефекты. Практика работы передовых предприятий показала, что это неправильная посылка. Наоборот, выявить все дефекты невозможно, если они появились, но зато можно изготавливать продукцию с ничтожно малым количеством дефектов. Почему невозможно выявить все дефекты?

Во-первых, есть дефекты, которые не обнаруживаются при сдаточных испытаниях. Например, если шлифовать валки из стали Х12М с превышением величины подачи, то на микротрещины, обнаруживаемые только при увеличении под микроскопом. Со временем при эксплуатации эти микротрещины приведут к разрушению валков, и только тогда выяснится, что изделие было дефектным. Естественно, никакой сдаточный контроль эти дефекты не обнаружит.

Другой пример. При изготовлении радиоаппаратуры может быть некачественно выполнена пайка контактов, которая не приведет сразу к нарушению цепи, но со временем контакт может нарушиться. Любой производственник прекрасно знает, что далеко не каждое нарушение технологии может привести к увеличению количества забракованной продукции, отчего, кстати, у многих, не очень квалифицированных, работников и создается иллюзия безвредности нарушения технологии. На самом же деле эти нарушения приводят к появлению скрытых дефектов, которые гораздо опаснее тем, что могут проявиться в самое неподходящее время.

Во-вторых, если даже дефекты по своей природе таковы, что легко обнаруживаются при контроле, то это не значит, что они все будут обнаружены. При той огромной производительности, которою имеют современные агрегаты, станки, поточные линии, работники ОТК вынуждены осматривать и замерять очень большое количество изделий. Работа эта монотонная и напряженная. В результате даже высококвалифицированные работники обязательно пропускают какое-то количество дефектов. Интересное исследование по установлению среднестатистического количества не обнаруженных при осмотре дефектов было проведено министерством обороны США. Выяснилось, что при изготовлении оборонной продукции даже опытные контролеры до 15% дефектов не обнаруживают. Примерно такие же пропорции имеются ив нашей практике, особенно в массовом производстве. Можно  подсчитать,  если уровень брака на предприятии составляет 0,6%, то почти наверняка 0,1% дефектных изделий попадает к потребителю даже при хорошей организации контроля. Применение выборочных статистических методов контроля повышает достоверность контроля, однако не исключает полностью проникновение брака, если он уже создан в производстве, к потребителю.

Причем, чем выше стабильность производственного процесса, то есть, чем ниже уровень дефективности, тем более вероятным становится пропуск дефектов контролерами ОТК. Представим себе две ситуации. Первая – уровень дефектности два процента. Контролеры в постоянном напряжении, чтобы не пропустить эти два дефектных изделия из ста. Они не расслабляясь, продолжают вести контроль. Вторая ситуация – уровень дефектности одна десятая процента, то есть только одно изделие из тысячи может быть дефектным. Событие становится настолько редким, бдительность настолько притупляется, что вероятность пропуска дефектов резко возрастает. Можно не заметить одно дефектное изделие из двадцати проверенных в первом случае. И это будет пять процентов от всех имевшихся дефектов. Но если не заметить одно дефектное изделие из двадцати проверенных во втором случае, то это будет сто процентов пропусков, так как оно одно и было. Поэтому мы и говорим, чем выше качество изготовления, тем больше вероятность пропуска изделий, то есть контроль становиться менее результативным.

Единственный путь избавить потребителя от брака – не создавать его. Возможно ли это? Возможно, если вести процесс, строго соблюдая технологию, применяя методы статистического регулирования технологических процессов и внедряя самоконтроль.

Самоконтроль это и есть самооценка. Когда-то, до появления массового производства, изготовитель был один, и он целиком отвечал  за качество продукции перед потребителем.  От качества зависела его репутация и возможность получения заказов. Тогда самооценка была неизбежна. При массовом производстве в создании продукции участвуют иногда тысячи людей, результаты труда которых оценивают  специальные контролеры. Если они не смогли выявить дефекты, то нерадивый работник может надеяться, что о его ошибках никто не узнает, и он не пострадает. Значит надо создать такие условия, при которых он не хотел бы допускать ошибку, даже  если о ней  не узнают,  то есть, чтобы  он руководствовался самооценкой. Необходима внутренняя мотивация,  основанием которой является отождествление работником своих интересов с интересами компании, в которой он работает и стремление к самосовершенствованию.

О том, как добиться отождествления интересов, написано в последние годы  множество работ,  описывающих реальный опыт  японских компаний и западных, позаимствовавших это опыт. Один из идеологов  японского менеджмента Исикава пишет: «Я сторонник управления качества, основанного на вере в людей и их хорошие качества. Если руководитель не доверяет своим подчиненным и осуществляет строгий контроль и частые проверки, он не может быть хорошим руководителем» [2, с.101].

Самое важное заключается в том, чтобы руководство осознало приоритетность внутренней мотивации по сравнению со стимулированием (моральным и  материальным). Внутреннюю мотивацию гораздо труднее обеспечить, чем стимулирование, но зато  эффект от нее гораздо глубже.

Кроме непосредственного эффекта,  заключающегося в повышении качества продукции и ускорении  внедрения мотивации, очень важным последствием самооценки, появляющейся на основе внутренней  мотивации, является стремление работников к самосовершенствованию, самоактуализации, которую Маслоу определяет следующим образом «Здоровые люди уже в достаточной мере удовлетворили свои основные потребности в безопасности, сопричастности, любви, уважении и самоуважении и потому могут  руководствоваться, прежде всего, стремлением к самоактуализации, понимаемой как непрерывная реализация потенциальных возможностей, способностей, талантов, как свершение своей миссии, или призвания, судьбы и т.п. Как более полное признание своей собственной изначальной природы, как неуместное стремление к единству, интеграции, или внутренней синергии личности» [3, с.50].

Для удовлетворения этой наивысшей человеческой потребности не нужны внешние импульсы, и  нет необходимости ни  вкаких внешних оценках и вознаграждениях. Ее удовлетворение обеспечивается  внутренней мотивацией, о которой Э. Деминг сказал следующее: «Внутренняя мотивация связана с внутренним достоинством, самоуважение и уважением  других людей. Каждый из нас рождается  с внутренней потребностью учиться и изобретать. Каждый по рождению имеет право  получать удовлетворение от своей работы»  [4, с.321].

Если человек хочет больше знать и уметь, то не обязательно только для того, чтобы кто-то оценил его знания и умения, и платил ему за них больше денег или превозносил его. Эта тяга к саморазвитию может сама по себе быть побудителем, а ее удовлетворение может быть источником наслаждений. Сегодня эта потребность удовлетворяется в основном во внерабочее время. Кто-то читает исторические романы, кто-то занимается резьбой по дереву или еще каким-то занятием, именуемым «хобби». Но все больше находит сторонников новая философия управления, основной парадигмой в которой является положение о необходимости удовлетворения этой потребности в труде.

Если, удовлетворяя базовые потребности, человек снимает напряжение, раздражение, которое владело им до удовлетворения таковых, и переходит к состоянию равновесия, покоя, то потребность в саморазвитии не устраняется при ее удовлетворении. «Удовлетворение потребности усиливает, а не ослабляет мотивацию, обостряет, а не притупляет удовольствие... Развитие само по себе является восхитительным и приносящим удовлетворение процессом» [3, с.55]. Причем удовлетворение потребности в саморазвитии, поскольку оно не требует материальных ресурсов, может развиваться безгранично. Рост базовых потребностей (физиологических, защитных, социальных и статусных) не может продолжаться бесконечно, так как для их удовлетворения необходимы материальные ресурсы. Еще несколько десятков лет назад существовало почти всеобщее убеждение, что научно-технический прогресс может обеспечить бесконечный рост потребления, и целью экономического развития объявлялась возможность удовлетворения этих бесконечно возрастающих потребностей. Сегодня пришло понимание, что это не так.

Во-первых, стало понятным, что рост потребления не является тождественным повышению качества жизни. Люди, после удовлетворения определенного уровня потребностей, не становятся более счастливыми от того, что могут больше есть, иметь больше вещей. Появилось понятие «Разумные потребности» [5].

Во-вторых, появилось понимание, что бесконечный рост потребления не только не нужен, но и невозможен, потому что существуют экологические и ресурсные ограничения. Если бы сегодня все человечество потребляло столько ресурсов и выделяло такое же количество вредностей как, так называемый «золотой миллиард», то существование человеческой цивилизации уже оказалось бы невозможным. А если учесть, что 5/6 населения Земли недопотребляет, то для сохранения экономического равновесия, развитым странам следует думать о сокращении материального потребления, а не о продолжении наращивания его. Означает ли это, что должно прекратиться развитие человечества. Отнюдь нет. Есть потребность, рост которой не ограничен ни экологическими, ни ресурсными рамками. Это потребность в саморазвитии – духовная потребность.

Развитый человек, как мы отмечали ранее, меньше нуждается во внешнем окружении и сам по отношению к другим людям гораздо более бескорыстен. Он воспринимает других людей не с позиции возможности их использования. Его не интересует их полезность для него.

Эти качества развитой личности очень важны для современного общества, для постиндустриальной экономики. Раньше, когда господствовало убеждение, что в рыночной экономике основным побудителем к развитию производства является конкуренция, и в управлении персоналом предприятия главную ставку делали на соперничество, конкуренцию между людьми. Вся система материального и морального стимулирования была направлена на то, чтобы каждый индивид стремился выделиться среди себе подобных. Стремление зарабатывать больше денег, иметь более высокую должность, иметь отдельный кабинет, персональную машину и т.п. были главными побудителями. Стремление делать хорошо свою работу не было самоцелью, а было только средством для получения такой оценки своей деятельности, которая в свою очередь дала бы право на получение всех перечисленных благ. Поскольку оценка давалась за индивидуальные результаты, постольку и индивида интересовали не общие результаты коллектива, фирмы, в которой он работает, а только его личные результаты. Существовало убеждение, что если хорошо работает каждый, то хороший результат ожидает всех. Если каждый стремится выделиться на фоне других, значит, каждый будет работать лучше и будет лучше общий результат. Экономический дарвинизм, предполагающий, что развитие идет только через естественный отбор в борьбе между экономическими субъектами, распространялся и на управление людьми.

Мы говорим об этом как о прошлом, имея в виду, что на наиболее хорошо, управляемых  компаниях  отказались от такого подхода. Но таких передовых компаний пока еще меньшинство, а на подавляющем большинстве именно этот экономический дарвинизм господствует как в их внешней политике, так и во внутрифирменном управлении. Даже в теории управления большинство еще придерживается убеждения, что только конкуренция между фирмами и людьми является источником развития.

Но уже появились экономисты нового мировоззрения, такие как Деминг, Акофф и другие, понимающие, что постиндустриальная экономика преимущественно должна развиваться на основе сотрудничества, а не соперничества. По их оценке конкуренция, если она будет и в будущем рассматриваться как главный источник развития, приведет к снижению эффективности экономики. Будущее за идеей: «Выживаем все вместе», за сотрудничеством.

«Управление на основе философии конфликта и соревнования не является таким уж плохим в условиях  постоянно расширяющегося рынка» [4, с.261], но постиндустриальная экономика это экономика насыщенного рынка. Более того, как мы отмечали раньше, не исключено, что в будущем в силу ресурсных и экологических ограничений в развитых странах рынок может начать сокращаться. Возможно, будет сокращаться рынок некоторых цветных металлов. В этой ситуации конкуренция, девизом которой является «Пусть проигравший плачет» становится разорительной. Деминг, может быть излишне категорично, но многократно заявлял: «Конкуренция разрушила нас». Сотрудничество с его идеей «Выживаем все вместе» уместнее в условиях насыщенного рынка, но любые крайности, очевидно, опасны. Более правильно, очевидно, говорить о сочетании сотрудничества и конкуренции, при ведущей роли сотрудничества. «Конкуренция внутри сотрудничества», – так сформулировал эту идею Г.Р. Нив [4].

Новой идеологии взаимодействия между фирмами соответствует и новая идеология взаимодействия между сотрудниками фирмы. Сотрудничество вместо соперничества при сохранении определенного элемента состязания, но внутри сотрудничества.

Развитая личность, которой для самоактуализации не требуется внешних оценок, которая не стремится утверждаться за счет возвышения над кем-то, гораздо легче жить и работать в обстановке сотрудничества, чем в обстановке конкуренции между работниками. Это очень важно для современного производства, поскольку в процессе создания какого-то изделия зачастую вовлечены сотни и тысячи работников, и результат складывается из их совместных усилий. Поэтому успешно развивающиеся компании преимущественно используют коллективную оценку труда вместо индивидуальной, которая была основой всего управленческого мышления еще в 70-80-х годах двадцатого века. Сегодня все больше специалистов по менеджменту говорят о том, что в людях необходимо воспитывать коллективистское мышление.

Индивидуализм, которым гордились западные философы, как основой демократического мышления, уже больше не рассматривается как достоинство. Поэтому предлагается уже со школы воспитывать коллективизм, патриотизм.

Итак, развитый человек – это человек, желающий сотрудничать, а не конфликтовать. Труд, учеба для него самоцель, так как они могут доставлять радость. Раньше, когда труд носил преимущественно физический характер и был достаточно тяжел и неприятен, нереально было во многих случаях говорить о том, что труд приносит радость. Это могло еще как-то соответствовать труду людей творческих профессий. Сегодняшние производительные силы таковы, что для многих видов деятельности отождествление труда с радостью стало возможным при правильном понимании необходимости обеспечения радости через труд менеджментом

Именно внутренняя мотивация способствует  появлению  развитых работников, которые незаменимы в инновационной экономике. Конкуренция внутри сотрудничества

Новой идеологии взаимодействия между фирмами соответствует и новая идеология взаимодействия между сотрудниками фирмы. Сотрудничество вместо соперничества при сохранении определенного элемента состязания, но внутри сотрудничества.

Развитая личность, которой для самоактуализации не требуется внешних оценок, которая не стремится утверждаться за счет возвышения над кем-то, гораздо легче жить и работать в обстановке сотрудничества, чем в обстановке конкуренции между работниками. Это очень важно для современного производства, поскольку в процессе создания какого-то изделия зачастую вовлечены сотни и тысячи работников, и результат складывается из их совместных усилий. Поэтому успешно развивающиеся компании преимущественно используют коллективную оценку труда вместо индивидуальной, которая была основой всего управленческого мышления еще в 70-80-х годах двадцатого века. Сегодня все больше специалистов по менеджменту говорят о том, что в людях необходимо воспитывать коллективистское мышление.

Индивидуализм, которым гордились западные философы, как основой демократического мышления, уже больше не рассматривается как достоинство. Поэтому предлагается уже со школы воспитывать коллективизм, патриотизм.

Итак, развитый человек – это человек, желающий сотрудничать, а не конфликтовать. Труд, учеба для него самоцель, так как они могут доставлять радость. Раньше, когда труд носил преимущественно физический характер и был достаточно тяжел и неприятен, нереально было во многих случаях говорить о том, что труд приносит радость. Это могло еще как-то соответствовать труду людей творческих профессий. Сегодняшние производительные силы таковы, что для многих видов деятельности отождествление труда с радостью стало возможным при правильном понимании необходимости обеспечения радости через труд менеджментом

Именно внутренняя мотивация способствует  появлению  развитых работников, которые незаменимы в инновационной экономике.


Библиографический список

  1. Деминг Э. Новая экономика / Э. Деминг. М.: Экспо, 2006. 2008.

  2. Исикава К. Японские методы управления качеством / К. Исикава. М.: Экономика, 1988.

  3. Маслоу А. Психология бытия / А. Маслоу. М.:….. –Бук. К.: Ваклер, 1997.

  4. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга / Г.Р. Нив. Тольятти. Городской общественный фонд. Развитие через качество, 1998. 366 с.

  5. Пичурин И.И. Маркетинг: общая теория. Екатеринбург, УГТУ-УПИ, 2001. 3910 с.

Э.Б. Селецкий,
кандидат экономических наук.

И.И. Пичурин,
профессор Уральского федерального университета, г. Екатеринбург,
доктор экономических наук

29.11.13