О компании

Контакты

+7 (343) 219-46-43

+7 (343) 371-89-91

Адрес:
620014, г. Екатеринбург,
ул. 8 Марта 4, офис 319
E-mail: prioritetural@list.ru

Сайт: prioritetural.ru
ВКонтакте:
vk.com/prioritetural

Услуги

Стивен Спир. Управлять как Toyota (статья из Harward Business Review Россия)

Знаменитая производственная система корпорации Toyota дала миру великолепные автомобили и вырастила плеяду превосходных менеджеров. Но, оказывается, расшифровать ДНК-код Toyota проще, чем воспроизвести его. Между тем удачные опыты такого рода есть, и мы рассмотрим один из них.

Toyota - одна из самых именитых компаний в мире. Она из года в год опережает конкурентов по таким по­казателям, как качество, надежность, производитель­ность, объем продаж, минимизация издержек, рост рыноч­ной доли и капитализации. В конце прошлого года Toyota чуть было не обошла входящую в "большую тройку" DaimlerChrysler, почти догнав ее не только по объему продаж, но и по объему производства. По доле на мировом автомо­бильном рынке она недавно опередила Ford и заняла второе место, а по объему чистой прибыли и рыночной капитализа­ции (данные на конец 2003 года) вышла на первое место. Се­креты высокой эффективности японской корпорации пыта­ются разгадать руководители бизнеса, аналитики и журналисты. Возникает вопрос: если все так тщательно изучают и копируют методы Toyota, то почему мы почти не встречаем компаний, сумевших сравняться с ней по эффективности?

Несколько лет назад мы с Кентом Бауэном опубликовали статью "Расшифровка ДНК-кода производственной системы Toyota" (Decoding the DNA of the Toyota Production System, HBR. сентябрь - октябрь, 1999). В ней говорилось, что подражатели стремятся скопировать прежде всего конкретные методы и инструменты Toyota (например, карточки канбан или производственные ячейки), вместо того чтобы перенять и освоить базовые организационные принципы. Нам удалось выявить четыре принципа, лежащие в основе произ­водственной системы корпорации, которые создают усло­вия для постоянного повышения надежности, гибкости, бе­зопасности, эффективности производства и в итоге - рыночной доли и прибыльности компании.

Мы старались показать, что главное достижение Toyota не в создании и внедрении инструментов как таковых, а в пре­вращении всей производственной деятельности в цепочку экспериментов, встроенных в рабочий процесс. Эксперименты проводятся на всех его этапах и уровнях - от самых простых операций (типа установки автомобильных сиде­ний) до самых сложных и масштабных (вроде запуска новой модели или даже нового завода). Всем известное стремление Toyota к стандартизации, говорилось в нашей статье, направ­лено не на усовершенствование контроля и даже не на вос­произведение "лучшей практики". В Toyota скрупулезное следование. предписаниям сочета­ется с экспериментированием в процессе работы. Такой под­ход позволяет - немедленно, прямо в ходе эксперимента по­нять, в чем состоит проблема. При этом удается более глубоко изучить производимый про­дукт, а также производственный процесс и его участников, по­сле чего формируется новое предписание, которое стано­вится "лучшей практикой" - естественно, до тех пор, пока не обнаружатся новые проблемы (см. врезку "Сила принципов").

Сила принципов

Для Toyota первичны основополагающие принци­пы, а не конкретные инструменты. Именно поэто­му корпорация снова и снова оказывается впере­ди конкурентов. Многие пытались скопировать и применить методы Toyota, забывая о принципах. В результате возникала жесткая производственная система, которая на короткое время обеспечива­ла хорошие результаты, но испытания временем не выдерживала.

Понимание того, что суть TPS - это ее принципы, открывает компаниям, в том числе и совсем непо­хожим на Toyota, путь к долговременному успеху. К примеру, на предприятиях алюминиевого гиганта Alcoa производство ориентировано на непрерыв­ные процессы - обогащение руды и выплавку ме­талла. Казалось бы, здесь нет ничего общего с дис­кретным производством Toyota, где изготовляют детали и узлы, из которых затем собирают машины. Тем не менее производственная система Alcoa - Alcoa Business System (ABS) - базируется на принципах TPS. ABS позволила корпорации с 1998 по 2000 год сэкономить 1,1 млрд долларов, повысив производительность, безопасность и ка­чество.

Есть примеры применения принципов TPS и в здравоохранении, например в Медицинском цент­ре Питсбургского университета.

Итак, производственная сис­тема Toyota (Toyota Production System, TPS) представляет со­бой цепочку включенных в рабочий процесс экспериментов. Но одно дело - понимать это, и совсем другое - руководить организацией, в которой сотрудники на всех уровнях и участках должны применять принципы деятельности Toyota и обучать этому других.

Посмотрим, как приобщался к таинству TPS молодой аме­риканский менеджер - назовем его Боб Дэллис, - получив­ший высокий пост на одном из заводов Toyota в США. Его путь к цели оказался неожиданно трудным и длинным. По­лучив блестящее образование (даже не в одном, а в двух пре­стижных университетах), Дэллис до устройства в Toyota ус­пел поработать на руководящих должностях в другой круп­ной автомобилестроительной компании, а потому можно было ожидать, что стажировка в японской корпорации зай­мет не слишком много времени. Но вышло иначе: Боб по­стигал TPS медленно, досконально вникая во все детали си­стемы и используя усвоенные принципы на практике. Про­шло более трех месяцев, прежде чем Дэллис попал на завод, где ему предстояло занять одну из руководящих должнос­тей. Такой путь в Toyota проходят все новые сотрудники, не­зависимо от должности и специализации.

Между тем Дэллис пришел в компанию, полагая, что уже знаком с принципами TPS (он почерпнул некоторые сведе­ния на предыдущей работе) и ему достаточно лишь немно­го отшлифовать имеющиеся знания, чтобы приступить к оптимизации производства на новом месте. По окончании подготовительного периода Дэллис понял, что оптимизация конкретных операций вовсе не его дело - этим должны за­ниматься сами рабочие; его же обязанность - помочь подчиненным осознать, в чем состоит их задача, и научить ре­шать ее. В процессе стажировки он овладел искусством вы­страивать свою работу в виде системы экспериментов - этот процесс подразумевает непрерывное самообучение и самосовершенствование, а также передачу накопленных знаний и наработанных методов другим людям.

Стажировка

В январе 2002 года Дэллис прибыл в офис Toyota в Кентук­ки. Его встретил Майк Такахаси (имя изменено), один из руководителей Центра поддержки поставщиков Toyota (TSSC). Эта структура отвечает за обучение основам TPS сотрудни­ков предприятий самой Toyota и ее партнеров-поставщиков, и на Такахаси была возложена задача подготовить Дэллиса к работе в компании. По завершении необходимых формаль­ностей Такахаси усадил подопечного в свою машину и повез на завод - но не на тот, где Бобу предстояло занять руково­дящую должность. Новый сотрудник должен был начать свое вхождение в корпоративную структуру на другом заводе Toyota. Интенсивная стажировка там заняла 12 недель, затем последовала 10-дневная ознакомительная работа на предприятиях Toyota и ее поставщиков в Японии.

Назад, к основам. Первое задание, которое получил Дэл­лис на американском заводе Toyota по производству двигателей, состояло в том, чтобы помочь группе из 19 рабочих сбо­рочного цеха повысить производительность, эксплуатаци­онную готовность оборудования1 и безопасность труда. Пер­вые шесть недель Дэллис под руководством Такахаси наблю­дал за работой отдельных сборщиков и предлагал варианты усовершенствований, уделяя особое внимание повышению производительности и безопасности. Работая с руководите­лями групп и бригад, а также с рядовыми исполнителями, Дэллис вел журнал - записывал, как осуществлялись те или иные операции, кто и при каких обстоятельствах выполнял задания, как проходил обмен информацией и материалами, как участники процесса взаимодействовали друг с другом. Для решения выявленных проблем он предлагал свои вари­анты изменений, а затем оценивал результат.

К началу стажировки Дэллис уже обладал определенным опытом, тем не менее каждая рабочая неделя начи­налась и заканчивалась встречей с наставником. В понедельник Дэллис должен был изложить Такаха­си свое понимание работы сборочного цеха, осно­ванное на наблюдениях предыдущей недели, пере­числить замеченные проблемы и меры, которые он и его сотрудники приняли или намерены при­нять для их решения, а также оценить возможный эффект от этих мер. В пятницу Такахаси анализи­ровал сделанное Дэллисом и сравнивал результаты с планами, намеченными в понедельник

За первые пять недель в отдельные сборочные операции было внесено 25 усовершенствований. Например, работники цеха переставили не­сколько стоек с комплектующими, сделав доступ к ним более удобным, а у одного из механизмов было решено переместить рычаг - это снизило нагрузку на кисть руки оператора и повысило бе­зопасность работы. Кроме того, Дэллис и другие участники группы внесли 75 предложений, ка­савшихся распределения работы. Изменения бы­ли весьма значительными и потребовали пере­планировки цехового пространства. К примеру, чтобы перенести место монтажа одного из узлов, пришлось реорганизовать складскую систему, переместить шторки безопасности и внести изменения в схемы проводок и сервисные компью­терные программы. Всю эту работу специалис­там из отделов технической и инженерной под­держки приходилось делать в выходные.

Шестая неделя была посвящена анализу ре­зультатов 75 произведенных изменений. Пере­мены действительно привели к значительному повышению производительности и безопаснос­ти труда в сборочном цехе (см. табл. "Сбороч­ная линия: до и после"). К тому же на участке, где раньше трудились 19 человек, усовершенствова­ния Дэллиса позволили сократить число рабо­чих до 15. К сожалению, одновременно с этим снизилась эксплуатационная готовность оборудования цеха. Раньше, до перемещений, последовательность операций была выст­роена так, что сбой на одном участке обычно не оказывал непосредственного влияния на работу смежников. Теперь, когда система стала более четкой и компактной, сбои пре­вратились в серьезную помеху.

Сборочная линия до и после

В таблице показаны результаты изменений, предложенных Дэллисом за шесть недель стажировки на заводе двигателей Toyota в США. Он существенно повысил эффективность сборочной линии - сократил число занятых в операциях и длительность рабочих циклов. Кроме того, ему и его команде удалось повысить безопасность, упразднив четыре процесса и усовершенствовав остальные. Правда, принятые меры снизили эксплуатационную готовность оборудования с 90% до 80%. В ходе второго этапа стажировки Дэллис совместно с рабочими повысил этот показатель до прежних 90%, но так и не смог достичь намеченных 95%.

Показатель До После
Производительность    

Число занятых в операциях

 19 15
Длительность операционного цикла  34с 33с
Время, затрачиваемое на сборку одного двигателя  661с 495с

Эргономичность*

   
Число "красных" процессов 7 1
Число "желтых" процессов 2 2
Число "зеленых" процессов 10 12
Эксплутационная готовность оборудования »99% =80%
*По уровню эргономичности процессы сгруппированы в три категории - от наименее эргономичных (красный цвет) до наиболее эргономичных (зе­леный). В расчетах учитывались такие критерии, как удобство доступа к ма­териалам и оборудованию, необходимость поднимать тяжести, поворачи­ваться и т.п.

После того как Дэллис добился улучшения работы персо­нала цеха, Такахаси велел ему переключиться на изучение работы оборудования. Эта фаза заняла еще шесть недель, причем Дэллис и Такахаси по-прежнему встречались по понедельникам и пятницам. Стажер с двумя дипломами о выс­шем техническом образовании должен был внимательно наблюдать за функционированием механизмов, а при воз­никновении сбоя - тут же определять причину. Это оказа­лось непросто: сбои, обусловленные действиями людей, происходили едва ли не каждые 30 секунд, что давало богатый материал для анализа, в то время как неполадки обору­дования случались гораздо реже и их причины обычно бы­ли скрыты внутри машин.

Вскоре Дэллис стал замечать, что очень часто сбои объяс­нялись особенностями взаимодействия человека с машиной. К примеру, поместив инструмент в зажим, нужно установить зажим в станок, после чего запустить операцию, но иногда один из рабочих переключал рычаг станка прежде, чем за­жим встанет на место. Определив причину сбоя, Дэллис попросил специалистов из службы технической поддержки пе­реместить рычаг. В другой раз, проанализировав ряд повторявшихся сбоев, Дэллис понял, что поддон наталкивается на ограничитель, расположенный внутри машины. Эту пробле­му тоже удалось решить: неудобный ограничитель заменили на аналогичную деталь с другим профилем сечения.

Наблюдая за работой устройств, выявляя причины возни­кавших неполадок и оперативно модифицируя проблемные узлы, Дэллис сумел восстановить исходный уровень эксплуа­тационной готовности оборудования, снизившийся на предыдущем этапе. Однако довести ее до 95% (именно эту цель поставил перед стажером Такахаси) так и не удалось.

Мастер-класс. После того как Дэллис провел на амери­канском заводе Toyota 12 недель, Такахаси счел, что новый сотрудник овладел искусством наблюдения за людьми и ма­шинами и научился решать проблемы, ставя серии экспериментов. Вместе с тем наставника беспокоило, что Дэллис многое делает самостоятельно, не подключая рабочих, и слишком долго тестирует нововведения.

Такахаси решил, что пора показать стажеру, как Toyota осуществляет усовершенствования на родной земле, и они полетели в Японию. Первые три дня Дэллис должен был провести на знаменитом заводе по производству двигате­лей в Камиго, в том самом месте, где Тайити Оно, один из создателей TPS. разработал и внедрил свои знаменитые инновации. В день прибытия Такахаси преподнес своему подопечному первый сюрприз: наблюдая за рабочим од­ной из производственных ячеек, Дэллис должен был сде­лать 50 усовершенствований. На каждое усовершенствова­ние, таким образом, отводилось всего 22 минуты, а не це­лый рабочий день, как раньше.

Изначально перед Дэллисом была поставлена задача сни­зить нагрузку на рабочего - уменьшить количество перемещений и движений, не увеличивающих стоимости продукта, утомляющих оператора и удлиняющих операционный цикл. Такая формулировка задачи неслучайна: фокусирование на снижении нагрузки означало, что надо оптимизировать ра­бочий процесс. Если бы речь шла о сокращении потерь вре­мени, то подразумевалось бы, что проблема в человеке.

На новом месте Дэллис использовал принципы, усвоен­ные на заводе в США. В первый день он потратил три часа, наблюдая за напарником. К концу смены он с гордостью до­ложил, что у него появилось семь идей и четыре из них уже реализованы. И тут Такахаси преподнес второй сюрприз, со­общив, что два японских стажера, претендующих на менее значительные должности, чем Дэллис. за то же время успели сделать гораздо больше: один из них внес 28 рацпредложений, другой - 31. Дэллис постарался ускорить поиски воз­можностей для оптимизации, перейдя на более быстрые и "грязные" методы тестирования: сварку заменяли болтовым креплением, вместо крепления болтом использовали верев­ку, а то и без нее обходились - просто поддерживали деталь руками. Словом, делали все, чтобы быстрее увидеть резуль­таты изменений. К утру второго дня Дэллис с напарником подготовили список уже из 25 идей. Такахаси время от вре­мени заходил в цех, спрашивал, что Дэллис обдумывает в данный момент, задавал очень детальные вопросы. "Прежде чем я успевал что-либо объяснить, - вспоминает Дэллис, - он отправлял меня проверить изменение на практике".

Стажер убедился, что теперь он куда быстрее обнаружива­ет и решает проблемы. Утром третьего дня он смог перейти от изучения отдельных операций к анализу организации производственной ячейки в целом. "На участке были две машины, оснащенные приборными панелями, а также стойки с комплектующими, - рассказывает Дэллис. - В одном случае для замены инструмента требовалось восемь шагов, в другом - двадцать четыре. Я подумал: а нельзя ли изменить компо­новку оборудования так, чтобы сократить число шагов, а зна­чит, и время выполнения операции? Мы сумели смоделиро­вать изменение, не прибегая к перестановке тяжелых машин".

К концу третьего дня Дэллис выявил 50 недоработок в си­стеме контроля качества, в схеме замены инструментов и прочих составляющих производственного процесса, при­чем 35 проблем удалось устранить сразу же. Стажер тща­тельно фиксировал в журнале произведенные изменения и их результаты (см. табл. "Усовершенствования на заводе в Камиго"). Отражались замеченные проблемы, способы уст­ранения каждой из них, результаты усовершенствований, а также отношение рабочих к принятым мерам (см. "Выдерж­ки из журнала Дэллиса"). Описания сопровождались фотографиями и диаграммами.

По завершении этого этапа Такахаси представил резуль­таты работы Дэллиса управляющему завода, начальнику цеха и цеховым мастерам. "Руководители активно участво­вали в обсуждении, - говорит Дэллис. - Большинство присутствовавших делали пометки и подробно расспрашива­ли выступавших".

В оставшиеся дни Такахаси показывал Дэллису, как цехо­вые мастера Toyota реализуют свои рационализаторские проекты и отчитываются о них. Каждый бригадир излагал суть проблемы, описывал способ ее решения и эффект от произведенного изменения. Дэллис увидел, что от руково­дителей всех уровней здесь требуется умение организовать работу и постоянно проводить эксперименты с целью усо­вершенствования производственного процесса.

Усовершенствования на заводе в Камиго

Дэллис задокументировал 50 усовершенствований, произведенных им за три дня работы на заводе Toyota в Камиго, и эффект от этих усовершенствований. Изменения были направлены на сокращение числа движений и перемещений рабочих, а также на оптимизацию планировки производственного пространства. Все рацпредложения разбиты на группы по характеру движений. Оптимизация позволила в среднем на 800 метров сократить расстояние, которое проходит рабочий за смену. Одновременно повысились эргономичность и безопасность операций.

 

Контроль качества* Замена инструментов* Прочие операции
Число изменений Ходьба Доступ к инструментам и материалам Прочее Ходьба Доступ к инструментам и материалам Прочее 5
8 8 13 7 4 5
Результат На каждой операции сэкономлено 20 м (50%) Траектория движений сокращена на 2 м Уменьшился риск ошибок На каждой замене сэкономлено 50 м Траектория сокращена на 1,8 Улучшена эргономичность, снижена вероятность ошибок Снижена вероятность задержек и ошибок, упрощена процедура замены масла

*Операции по контролю качества производятся два-три раза в час, замена инструментов - раз в час.

Выдержки из журнала Дэллиса.

На протяжении всей стажировки Дэллис вел журнал с описаниями выявленных про­блем, предложенных решений, а также ожидаемых и реально полученных результатов. Записи, подобные приведенной здесь, - важнейший компонент TPS: они обеспечива­ют точность, необходимую для плодотворного эксперимента.
В данном примере описаны два усовершенствования, реализованные Дэллисом. Заметим, что, оптимизируя производственные операции, стажер каждый раз должен был получить одобрение рабочих. Подобная инверсия отношений - одобрение "снизу вверх" - вообще характерна для TPS.

Номер проблемы Место Описание Принятые меры Результат Дата Одобрение 1-й смены Одобрение 2-й смены
4 Участок 6R Оператору приходится пройти 4 м, чтобы измерить первую деталь после замены инструмента Перемещена измерительная секция от стола к стеллажу между участками 5 и 6 Сокращение пути на 4 м при каждой замене инструмента 8 мая Да Да
58 Участок измерения деталей Оператору приходится делать пять шагов для возврата кулачков при возврате лотка, обход фонарь Отодвинуто препятствие (фонарь) и развернута измерительная стойка на 45 градусов Сокращение пути на два шага Не завершено Да Да
Требуется вмешательство специалиста из отдела сопровождения

 

УРОКИ

Такахаси ни разу не сказал своему подопечному, что именно ему необходимо усвоить, но методика проведения стажировки позволила Дэллису определить, по меньшей мере, че­тыре основополагающих принципа, на которых строится производственная система компании.

Урок 1

Ничто не заменит непосредственного наблюдения

В течение всего времени стажировки Дэллису вменялось в обязанность внимательно наблюдать за работой людей и механизмов. При этом исключались какие бы то ни было умозрительные предположения о причинах сбоев - требовалось в деталях изучить ситуацию в момент неполадки и визуально определить, в чем причина и что необходимо сделать.

Эта идея была наглядно представлена в отчете одного из мастеров на заводе в Камиго. Речь шла об оптимизации обслуживания механизма. Оказалось, что причину неполадки оборудования можно выяснить только в момент сбоя. Мастер велел снять с машины кожух, чтобы бригадиры и рабо­чие могли видеть и слышать, что происходит внутри, оцени­вать состояние механизма в процессе операции и прогно­зировать надвигающийся сбой. Этот подход в корне отлича­ется от используемых в большинстве компаний методов опосредованного анализа, которые основываются на отче­тах, беседах, обзорах, статистике, сводных данных и т. п. Действительно, такие методы позволяют увидеть общую картину; тем не менее непосредственное наблюдение необ­ходимо, его не заменишь никакими хитроумными сочетаниями приемов опосредованного анализа.

Благодаря своему опыту управления производством Дэл­лис умел видеть проблемы в целом. Но если бы Такахаси поручил стажеру более масштабную задачу, тот не научился бы с таким вниманием подходить к деталям. За шесть недель стажировки на американском заводе Дэллис мог на­блюдать за полным операционным циклом 23 824 раза - по тысяче с лишним на каждого из 19 рабочих. Это позво­лило ему досконально разобраться во всех проблемах, име­ющих отношение к производительности и безопасности сборочного участка.

Урок 2

Изменения вводятся в режиме эксперимента

В науке эксперименты проводят для проверки правильнос­ти гипотез: полученный результат позволяет либо уточнить гипотезу, либо отказаться от нее.

Сталкиваясь с той или иной проблемой на производстве, многие выдвигают гипотезы о ее причине и идеи относи­тельно возможного решения. Но TPS подразумевает нечто большее: от человека требуется глубокое понимание сути проблемы и умение ее решить. В принципе, любой менед­жер может сказать: "Пожалуй, эту стойку с запчастями нуж­но придвинуть ближе к оператору. Наверняка мы таким об­разом сократим операционный цикл на несколько секунд". Если он проверит эту мысль на практике и сэкономит в ре­зультате шесть секунд, он будет вполне удовлетворен и сочтет, что проблема решена.

Однако, с точки зрения менеджера корпорации Toyota, та­кой результат говорит о том, что человек не до конца разобрался в сути работы, которую пытается оптимизировать. По­чему он не конкретизировал, как далеко нужно переместить стойку? Сколько именно секунд он планировал сэкономить? Скажем, если ожидалась экономия в четыре секунды, то полу­ченные шесть секунд - не только очень серьезный успех, но и повод для дальнейшего исследования. Такой подход требу­ет конкретности и точности, и расхождение между прогно­зом и результатом (откуда взялась разница в две секунды?) должно привести к более глубокому изучению производст­венного процесса, а главное - методики, в соответствии с ко­торой менеджер исследует и оптимизирует процесс.

Урок 3

Как можно больше экспериментов

В Toyota считают, что лучше провести много быстрых и про­стых экспериментов, чем пару-тройку длительных и сложных. Дэллис понял это во время работы в Японии. В США он за шесть недель успел внедрить лишь 25 усовершенствова­ний, а в Камиго ему пришлось реализовать 50 рацпредложе­ний всего за две с половиной рабочие смены. Дэллис понял, что продвигаться маленькими шажками эффективнее, чем

затевать масштабное преобразование: он постоянно видел проблемные участки и результаты изменений, оперативно проверял свои догадки на практике. Именно так подходят к усовершенствованию производственных процессов работ­ники Toyota. Они накапливают опыт в процессе наблюдения и экспериментирования, а не в момент внесения изменений.

Такахаси выстраивал задачи для Дэллиса так, чтобы стажер получил необходимые навыки и вникал в суть проблем, при­чем сложность экспериментов постепенно возрастала. На первом этапе Дэллис занимался незначительными операци­ями с оптимизацией всего по одному параметру - говорить о масштабных, системных проектах было рано. Накопив за шесть недель первичный опыт наблюдения и решения про­блем, Дэллис перешел от коррекции деятельности одного ра­ботника к более сложным и тонким задачам, связанным с функционированием механизмов. Когда обучение строится как последовательность простых, ограниченных задач, ошибки, которые может совершить стажер, не влекут за со­бой серьезных последствий. Не боясь ошибиться, обучаемый идет на риск и поэтому быстрее приобретает необходимые навыки. Подобная схема продвижения повторилась и на за­воде в Камиго - там стажер начал с оптимизации нагрузки рабочих и лишь затем перешел к механизмам2.

Урок 4

Менеджер не решает проблемы, а учит этому других

Стажировка помогла Дэллису не только освоить методику непрерывного совершенствования производства в Toyota, но и понять, в чем состоит особенность отношений между менеджерами и рабочими корпорации. На прежнем месте работы руководство неоднократно поощряло Дэллиса за его умение решать проблемы. Но на предприятиях Toyota он, к своему удивлению, обнаружил, что решение проблем - обя­занность рядовых рабочих и руководителей нижнего уровня: чем выше ранг менеджера, тем реже ему приходится за­ниматься этим самому.

Фактически задача менеджера Toyota - дать подчиненным возможность решать проблемы. Такахаси, один из топ-менеджеров корпорации, в процессе подготовки Дэллиса дейст­вовал не как технический специалист, а как учитель и на­ставник. Он помог подопечному пройти курс стажировки, не подсказывая в явном виде, чему тот должен научиться. Да­же когда Такахаси обучал Дэллиса конкретным навыкам, он делал это лишь для того, чтобы стажер смог более эффек­тивно экспериментировать. К примеру, однажды наставник показал ему, как наблюдать за действиями отдельных рабо­чих, чтобы подметить непродуктивные движения и призна­ки утомления, в другой раз дал совет, как строить экспери­ментальные модели. Но сам он не внес ни одного рациона­лизаторского предложения, ограничиваясь лишь подсказка­ми типа "Обрати внимание на этого человека" или "Посмо­три, нет ли в его действиях напряжения, неловкости".

Такахаси предоставлял стажеру все ресурсы, необходимые для повышения скорости работы. Например, на заводе в Камиго Дэллису был выделен напарник, помогавший передви­гать оборудование, менять конфигурацию проводки, закреп­лять детали и т. д. Благодаря этому у стажера было больше времени на эксперименты. Кроме того. Такахаси и начальник цеха посещали участок, на котором Дэллис тестировал свои идеи, и помогали скорректировать планы до начала измене­ний. Когда Дэллис предложил модификацию измерительной секции, начальник цеха показал ему, как быстро и без затрат соорудить картонный прототип, на котором можно прове­рить оптимальность предлагаемых размеров, углов и т. д.

Такая необычная схема взаимоотношений между менед­жерами и рабочими обеспечивает высочайшую продуктив­ность при решении сложных задач на всех уровнях произ­водства. "Я, человек с опытом работы на заводе по производ­ству двигателей, увидел в Камиго сборочную линию, пущенную 15 лет назад, но до сих пор успешно справляющуюся с изготовлением двигателей 90 различных типов, - вспоми­нает Дэллис. - Поразительно, как много усовершенствова­ний им удается осуществлять с помощью простых средств. Каждое изменение было результатом очень глубокого ос­мысления проблемы". Главная идея производственной поли­тики Toyota состоит в том, что любую функционирующую систему можно усовершенствовать, если на каждом ее уров­не сотрудники внимательно наблюдают и интенсивно экс­периментируют. Всего за три месяца стажировки Дэллис на­учился тому, как помогать другим выдвигать и реализовывать рацпредложения. Возможно, в этом и состоит главный фактор успеха Toyota3.

Снова в Америке

Чтобы проверить, насколько Дэллис усвоил преподанные ему уроки, Такахаси вновь послал молодого специалиста на тот завод в США, где он начинал обучение. Как мы помним, стажер еще до поездки в Японию успел реализовать многие из своих идей, однако ему не удалось довести эксплуатаци­онную готовность оборудования сборочной линии до наме­ченных 95%. Теперь наставник дал ему еще один шанс. Прав­да на этот раз Дэллис понимал, что о прежней роли - чело­века, самостоятельно решающего проблемы, - ему придется забыть.

На новом этапе Дэллис при поддержке Такахаси работал вместе с мастером сборочной линии и его помощником, обучая бригадиров и рядовых рабочих решать проблемы, чтобы они сами могли устранять мелкие неполадки. При этом выяснилось, что бригаде трудно следить за ходом вы­полнения общей задачи и одновременно выявлять пробле­мы по мере их возникновения. Следовало усовершенство­вать "визуальное управление" рабочим процессом, научить­ся определять, что идет хорошо, а где необходима коррек­ция и какая именно.

Дэллис посовещался с мастером и его помощником, и они вместе составили график работы по вы­явлению проблем и распределили, кто за что отвечает. Чле­ны бригады приступили к наблюдениям и поиску решений проблем, Дэллис заходил к ним (точно так же, как три меся­ца назад к нему заходил Такахаси), задавал вопросы и помо­гал таким образом выявлять проблемы. Результат превзошел ожидания: эксплуатационная готовность оборудования под­нялась до 99%.

Три месяца стажировки кардинально изменили представ­ления Дэллиса о месте менеджера в производственном про­цессе. Наблюдая за тем, как руководит его подготовкой Така­хаси и как проходит стажировка других специалистов, Дэл­лис понял, что топ-менеджеры не должны заниматься непо­средственным устранением сбоев, их задача - формировать команды первоклассных руководителей, способных учиться путем непрерывного экспериментирования. Формально по­сле возвращения речь шла о той же цели, что и прежде, - до­ведении эксплуатационной готовности оборудования до 95%, но теперь он знал, что эта цель поставлена вовсе не пе­ред ним.

И только тогда Такахаси счел свою задачу выполненной и допустил Дэллиса к работе, предусмотренной контрактом.

 • • •

Возможно, стажировка в режиме полного погружения - вроде той, которую прошел Дэллис, - единственный способ понять, как действует производственная система Toyota, и тем более научиться совершенствовать ее. Кроме того, важ­но помнить, что любой человек, приходящий в Toyota извне, попадает в компанию, имеющую богатейший опыт оптими­зации и рационализации. Темпы внедрения усовершенство­ваний здесь чрезвычайно высоки - большинство других ор­ганизаций могут об этом только мечтать. Маловероятно, что кому-нибудь удастся в течение нескольких недель и даже ме­сяцев постигнуть, а тем более воссоздать эту мощную и сво­еобразную культуру. И все же, думаю, любая компания полу­чила бы огромные преимущества, если бы разработала и внедрила у себя программу подготовки специалистов, по­добную описанной в этой статье. Вы желаете воспроизвести ДНК-код TPS? Тогда рекомендую начать строить производст­венный процесс на основе принципов Toyota и наладить подготовку менеджеров, которые будут руководствоваться ими в своей работе.


1.Эксплуатационная готовность оборудования определяется соотношением вре­мени полезного использования машины и общего времени ее работы. К примеру, если на обработку поверхности детали требуется 8 минут, но из-за технических простоев полное время операции увеличивается до 10 минут, то эксплуатацион­ная готовность оборудования - 80%. В идеальном случае она составляет 100%.

2.Пошаговое наращивание сложности облегчало работу и для Такахаси: он выстроил обучение Дэллиса в виде последовательности коротких циклов и непосредственно наблюдал за работой подопечного, регулярно оценивая успешность его продвижения. Благодаря такой обратной связи на каждом этапе он мог более эффективно определять задание для очередного цикла.

3. По словам Такахаси, на заводе в Камиго начальники, руководящие несколькими производственными ячейками, тратят около 70% своего времени на мероприятия, связанные с усовершенствованиями. Эти мероприятия обычно распределяются между тремя-четырьмя бригадами, так что каждый бригадир тратит на рациона­лизацию примерно 20% своего времени.

 

Стивен Спир (Steven J. Spear, sspear@hbr.edu) - старший преподаватель Гарвардской бизнес-школы в Бостоне. В соавторстве с Кентом Бауэном написал статью Расшиф­ровка ДНК-кода производственной системыToyota" (Decoding the DNA of theToyota Production System), опублико­ванную в HBR (сентябрь - октябрь, 1999).

Harward Business Review Россия, сентябрь 2004

http://hbr-russia.ru/